Atvirumas komandoje

Norime, kad kolegos atvirai su mumis bendrautų, tačiau, kai jie atvirai išreiškia kritiką, imame prieštarauti ir supykstame. Kaip suderinti atvirą bendravimą ir kitokio požiūrio priėmimą? Ar tikrai esame pasirengę atvirumui komandoje?

Gebėjimas atskleisti turimas žinias ir informaciją, savo mintis ir nuomonę – labai svarbi žmogiškojo gyvenimo dalis. Kaip rūšis sėkmingai pasiekėme šiuos laikus, nes mokėjome burtis į grupes ir jose dalytis savo turimomis koncepcijomis, derinti jas tarpusavyje. Juk nė vienas negimėme žinodami, kaip atlikti konkrečias užduotis, pavyzdžiui: pastatyti namą, pasigaminti maisto. Šias žinias įgyjame būtent dėl to, kad esame grupėse ir mokomės vieni iš kitų. Toks priklausymas nuo bendrų žinių ir patirties suprantamas. Vis dėlto kur kas sunkiau šį dalijimąsi įgyvendinti, kai turimos omenyje ne bendrosios žinios ar patirtis, o asmeninis požiūris ir nuomonė.

Dar visai neseniai laikėmės nerašytos taisyklės: jei neturi pasakyti ko nors džiugaus, geriau apskritai patylėk. Komandose kūrėme malonaus ir smagaus, džiaugsmingo bendravimo atmosferą, lyg gyventume vien tik cukruotame pasaulyje, kuriame visi su visais sutaria ir nevyksta jokių konfliktinių situacijų, o požiūris visada sutampa. Tačiau grupės sėkmė priklauso nuo to, kaip sėkmingai jos viduje pavyksta suderinti skirtingus požiūrius, kaip kiekvienam grupės nariui pavyksta dalintis savo tiesa ir tas individualias tiesas integruoti į bendrą supratimą, ką ir kaip komanda siekia nuveikti. 

Būdami grupėje ar komandoje priklausome nuo kitų, kurie gali mums parodyti tai, ko patys nematome, ir pasakyti tai, ko nežinome. Kuo įvairesnių požiūrių turime, tuo daugiau to paties dalyko aspektų galime matyti. Juk šalia esantys žmonės, matydami mūsų veiksmus ir žinodami kontekstą, gali pateikti labai svarbių ir vertingų pastebėjimų apie mūsų sėkmes ir nesėkmes.

Tik nebūtinai šie pastebėti aspektai yra malonūs abiem pusėms – ir tam, kuris ketina juos pasakyti, ir tam, kuriam jie yra adresuoti. Štai tada ir prasideda abejonės ir noras „užbarstyti cukraus pudra“ – nutylėti nemalonius dalykus ir kalbėti vien apie tai, kas yra gerai ir malonu.

Būtent į tai atkreipė dėmesį „Google“ tyrėjai, analizuodami, kas lemia komandos efektyvumą. Tyrimo metu kelerius metus stebėta per 200 „Google“ veikiančių komandų. Psichologinį komandos saugumą tyrėjai laikė esmine komandos efektyvumo prielaida. Psichologinio saugumo pagrindas – atvirumas. Gebėjimas pasakyti prieštaraujančią idėją, priimti kitokį požiūrį, integruoti ir suderinti priešingus dalykus nekaltinant, o siekiant suprasti ir ieškant bendro sutarimo. Psichologinio saugumo kūrimas prasideda nuo tarpusavio pasitikėjimo.

Pasitikėjimas – atvirumo prielaida

Tarpusavio pasitikėjimo komandoje pradžia – kai nariai rūpinasi vienas kitu, gerbia komandos narių jausmus ir vertina, priima visų komandos narių požiūrį. Skamba taip paprastai, tiesa? Tačiau ką tai reiškia iš tikrųjų? Ar tikrai lengva gerbti kito komandos nario jausmą, kuris yra visiškai kitoks nei daugumos narių (visi džiūgaujate, o kažkuriam komandos nariui liūdna arba jis jaučia nusivylimą)? Ar tikrai lengva priimti prieštaravimą idėjai, kuriai ką tik entuziastingai pritarė dauguma komandos narių (ir jūs pats taip pat ją palaikėte)? 

Pasitikėjimas komandoje nesukuriamas staiga ir iš karto. Tai laipsniškas procesas. Atvirumas svarbi šio proceso dalis. Iš pradžių komandos nariai kuria pirminį pasitikėjimą. Šis pasitikėjimas reiškia, kad komandos nariai supranta ir mato bendrą tikslą, suvokia savo vaidmenis, komandą priima kaip vientisą. Tačiau pirminio pasitikėjimo etape vientisumas yra labai trapus. Komandos nariai suvokia save kaip „mes“ – bendrą visumą, kurioje visi turi būti panašūs, įgarsinti panašias idėjas, demonstruoti panašų elgesį, nes taip saugiau. Deja, atvirumui daug vietos čia nėra. Nes atvirumas atskleidžia skirtumus. O kiekvienas skirtumas – nuotaikos, minčių, pasiūlymų ar elgesio pirminio pasitikėjimo etape yra priimamas lyg grėsmė komandos vientisumui ir darnai. 

Kiekviena kitokia nuomonė, kitokia jausena gali suardyti nusistovėjusią komandos vienybę – išorinę vienybę. Todėl tokios komandos nariai labai uoliai stengiasi, kad visi galvotų, jaustų, veiktų vienodai, stengiasi nutildyti ar bausti atmesdami kitokį požiūrį ar nesutampančias su daugumos nuomone mintis. „Ko toks liūdnas, juk mums visiems čia taip linksma. Tu ką, nepritari Eglės idėjai?!“ Tokia komanda užspaudžia bet kokį individualumą ar kitoniškumą, tad atvirumui vietos iš esmės nebelieka. Pirminio pasitikėjimo etape esanti komanda vengia atvirumo, norėdama išsaugoti savo trapią darną ir vienybę, ir yra pasirengusi aukoti bet kokį individualumą.

Siekiant atvirumo komandoje, būtinas brandus tarpusavio pasitikėjimas. Brandus pasitikėjimas reiškia, kad gebame matyti, priimti ir integruoti komandos narių skirtumus bei atvirai išsakyti nepritarimą arba konfrontuoti netinkamą elgesį. Skirtumai nereiškia, kad turime pulti ar atmesti, jie nekelia grėsmės komandos vientisumui. Kitaip tariant, kuriant brandų pasitikėjimą, svarbus balansas tarp komandos rezultato ir santykio bei vertybinių nuostatų. Pavyzdžiui, jei komandos lyderis niekaip nekonfrontuoja komandos „žvaigždžių“ – puikų rezultatą rodančių komandos narių – netinkamo elgesio, tokiu būdu jis deklaruoja, kad tam tikri etikos ir vertybių dalykai nėra tokie svarbūs kaip rezultatas. Problema ta, kad neretai vadovai iš tikrųjų stengiasi nepastebėti ir nereaguoti į netinkamą puikų rezultatą demonstruojančių komandos narių elgesį, baimindamiesi prastesnio rezultato. Tačiau jie neįvertina, kokį poveikį tai turi komandai ir jos efektyvumui. 

Kaip rodo „Harvard Business Review“ atliktas tyrimas, 66 proc. darbuotojų teigė, kad dėl netinkamo, grubaus kolegų elgesio jų pačių darbingumas sumažėjo. 80 proc. darbuotojų tvirtino, kad dėl kolegų grubaus elgesio jie prarado darbui skirtą laiką. Taigi brandaus pasitikėjimo kultūrai kurti svarbus ne tik rezultatas, bet ir tai, kaip jo siekiama. O be atvirumo – atviro įvardijimo, kai kolegos elgiasi netinkamai, arba atviros diskusijos apie komandos nesėkmes – tai pasiekti sudėtinga.

Kuriant brandaus pasitikėjimo kultūrą, atvirumas padeda pasiekti, kad kiekvienas narys turėtų galimybę pasisakyti, būtų išgirstas ir vertinamas. Kaip realybėje pavyksta komandoms parodyti, kad vertina savo kolegų nuomonę? „Gallup“ (2017) atliktas tyrimas rodo, kad tik trys iš dešimties darbuotojų sutinka su teiginiu, kad darbe jų nuomonė yra vertinama. Pasirodo, nėra paprasta palaikyti ir integruoti atvirumą į komandų kasdienį gyvenimą.

Kodėl atvirumas toks baisus?

Kodėl taip sunku atvirai kalbėti apie skirtumus ar sunkumus, komandos nesėkmes ir klaidas? Juk tiek daug tyrimų rodo atviro pokalbio naudą komandos efektyvumui ir sėkmei.

Ateidami į komandą, esame įsitikinę, kad ateiname dėl organizacinių tikslų, organizacinės aplinkos ir darbinių rezultatų bei pasiekimų. Tačiau komandoje randame daug skirtingų žmonių, su kuriais tenka būti ir dirbti. Tad turime ne tik įsisąmonintų racionalių, bet ir nebūtinai įsisąmonintų, dažnai emocinių lūkesčių ir baimių. Pavyzdžiui, vieni gali bijoti, kad jų išsakytos idėjos kolegoms pasirodys juokingos. Kiti gali nerimauti, kad nauja komanda juos priims nepalankiai. Kažin, ar labai skubėsime atvirai pasisakyti ar prieštarauti kolegoms, jausdami, kad jie gali pasišaipyti, supykti ar atstumti? Baiminamės ir galimo kaltės jausmo: „Geriau jau būčiau nieko nesakęs.“

Dorothy S. Whitaker ir Mortono A. Liebermano atlikti tyrimai su psichoterapinių grupių nariais atskleidė, kad egzistuoja tam tikros universalios baimės ir pirminės prielaidos, kurios stabdo mus atsiverti grupėje. Bijome labai įvairių dalykų: komandos vadovo ir narių nepritarimo, piktos reakcijos, kritikos, pasmerkimo, „bausmės“ (pavyzdžiui, komandos nariai nesikalbės, ignoruos). Bijome pasirodyti kvailai ir juokingai. Bijome, kad kiti atstums mus ir nustos bendrauti. Bijome, kad nesugebėsime suvaldyti savo impulsyvių reakcijų. Kitaip tariant, baiminamės savo ir kitų žmonių nemalonių emocijų, atstūmimo, impulsyvumo ir buvimo pažeidžiami.

Šios baimės verčia ieškoti saugių elgesio formų, tad paprastai tokiose situacijose taikome praeityje pasiteisinusius gynybinius elgesio modelius: pritariame daugumos nuomonei nė trupučio neprieštaraudami (nors galvoje kirba daug prieštaraujančių minčių, bet jas tiesiog ignoruojame). Arba užsispyrę tylime ar sakome: „taip taip, man viskas tinka, aš su viskuo sutinku“, o vėliau nesiimame jokių veiksmų, kad įgyvendintume „susitarimus“, juos sabotuojame.

Tai rodo, kad kiekvienoje grupėje, kiekvienoje komandoje pirmiausia ieškome saugumo. Saugumo, kai galima kalbėti tai, ką iš tikrųjų galvoji. Saugumo, kai nebijai padaryti klaidos ar pasakyti kvailystės. Taip pat norime būti priimti – kai kiti komandos nariai priima mane ne tik su mano privalumais, bet ir su trūkumais, palaiko net ir tada, jei suklydau. Ieškome komandoje priėmimo ir palaikymo, kai visi jos nariai supranta, kad nė vienas nėra tobulas, visi turi savo silpnybių, tačiau kartu kiekvienas atneša į komandą vertingą indėlį, be kurio bendras rezultatas būtų kur kas prastesnis.

Grupės saugumo, priėmimo ir palaikymo poreikis užkoduotas giliai mumyse, tad instinktyviai ir nesąmoningai stengiamės elgtis taip, kad būtume priimti ir išliktume grupės dalis. Neuromokslo tyrimai tai patvirtina – būti grupėje ir palaikyti ryšį su kitais yra vienas iš penkių socialinės aplinkos veiksnių, į kuriuos itin aktyviai reaguoja mūsų emocinės smegenys, ir, žinoma, reaguodamos, skatina mus imtis tam tikrų veiksmų. Pavyzdžiui, tylėti ir nesakyti, ką iš tiesų galvojame.

Atvirumo ribos ir paradoksai

Komandoje norime kolegų atvirumo ir grįžtamojo ryšio. Tačiau lieka neaišku – tai koks tas atvirumas turėtų būti ir ką turėtume su juo daryti, kaip reaguoti?

Ar galiu naujam skyriaus vadovui pasakyti, kad ankstesnis skyriaus vadovas buvo griežtesnis, geriau išsireikalaudavo rezultato iš komandos ir, mano nuomone, tvarkėsi geriau. Galbūt tik sulauksiu pykčio ir nepasitenkinimo, o įtampa tarp mūsų liks ilgam? Ką daryti vadovui su tokia informacija? Gal jis turėtų pasimokyti iš buvusio vadovo patirties? Bet ar tikrai visuomet tai įmanoma? Juk visi esame skirtingi. Arba jei kolegoms atvirai pasakosiu smulkiausias savo asmeninio gyvenimo detales – kaip tai padės sukurti didesnį pasitikėjimą ir geresnį tarpusavio ryšį? Ir ar tikrai jiems būtina žinoti viską apie mano asmeninį gyvenimą? Ar galiu atvirai komandoje išsakyti, kad labiau pasitikiu Migle, bet ne Evaldu? O kaip tuomet su kitais komandos nariais – net jei apie juos ir nepasakau nieko, jiems vis tiek gali kilti įtarimas ir nepasitikėjimas. Toks atvirumas, užuot įnešęs konstruktyvumo, turi priešingą rezultatą – įneša dar daugiau painiavos ir neaiškumo.

Atvirumas atskleidžia mūsų pažeidžiamumą ir gali skaudinti. Tai gal geriau tylėti, neatvirauti, bandyti išlaikyti neutralumą? Bet ir vėl – jei kažką nutylime, vis tiek ima rutuliotis komandos dinamika, kai bandome nutylėtą mintį „perskaityti“ iš veido išraiškos (matei, koks buvo susiraukęs susirinkimo metu, tikriausiai pyksta), neverbalinės kalbos (ar pastebėjai, kaip nervingai spaudė klaviatūrą) ir kitų ženklų. Visas dėmesys paslėptų signalų analizei, o ne tiesioginėms komandos ir asmeninėms užduotims.

Tas pat ir kai reikia išsakyti nemalonų vertinimą – giliai mūsų pasąmonėje išsakyta kritika kelia grėsmę. Nors racionaliai suvokiame, kad grįžtamasis ryšys yra galimybė tobulėti ir mokytis visai komandai, mūsų pasąmonė kritiką priima kaip dvejopą grėsmę. Kritikuojantysis baiminasi, kad komanda arba asmuo atstums jį dėl išsakyto kritiško požiūrio. Komandos atstūmimo bijo ir tas, kuriam kritika buvo išsakyta kritika. Kitaip tariant, atviraudami keliame grėsmę sau arba kitiems – tarsi tai būtų gyvybės ir mirties klausimas. Tada (dažniausiai nesąmoningai) nusprendžiame išsaugoti saugų santykį: pasakome ir atviraujame tik tiek, kiek saugu. 

Atėję į naują įmonę randame kolegas, kurių nesirinkome, tačiau norime su jais palaikyti gerą santykį. Todėl geriau bendrauti saugiai. Taip išmokstame bendrauti paviršutiniškai, stengdamiesi nepažeisti kolegų nustatytų ribų. Jaučiame, kad toks santykis nėra pakankamas, tačiau nėra aišku, kaip jį pakeisti. Atsiduriame lyg užburtame rate, kai atrodo, kad išeities nėra.

Atvirumo paradoksas tas, kad pirmiausia turime išmokti ne atvirumo, bet kaip jį panaudoti komandos darbui gerinti. Turime nubrėžti atvirumo ribas – apie ką atviraujame ir kokio atvirumo tikimės iš kolegų. Juk atvirumas komandoje visiškai nereiškia nuogumo, kai visi visiems pasakojamės apie pačius asmeniškiausius, intymius savo gyvenimo dalykus.

Kokį komandos atvirumą kurti ir skatinti?

Visų pirma komanda turėtų atvirai išsakyti lūkesčius – ko tikiuosi iš kolegų, kokio elgesio norėčiau ateityje. Praeities dalykus pakeisti sunku, o ir daug nemalonių, skaudinančių dalykų joje gali slypėti. Tačiau jei aiškiau išmoksiu komunikuoti savo lūkesčius kolegoms, ateityje tai gali padėti sumažinti nemalonių situacijų.

Kitas dalykas, apie kurį komandoje turėtų būti kalbama atvirai – pačios komandos sėkmės ir nesėkmės. Apie sėkmes kalbėtis mokame neblogai (nes malonu ir smagu), o štai apie nesėkmes pasakoti – kur kas sunkiau. Ypač kai užstringame ieškodami sprendimo, o nuomonės ir siūlymai, ką reikėtų daryti, išsiskiria. Tada labai naudinga atsitraukti ir užduoti klausimą – kaip tai, ką dabar darome, susiję su mūsų komandos tikslu? Kokią naudą tai duoda mums, kaip komandai?

Dar vienas svarbus atvirumas – atvirumas sau ir apie save konkrečiose situacijose. Išmokti stebėti save skirtingose situacijose ir identifikuoti kylančius jausmus. Nuolat klausti savęs: ką jaučiu? Kodėl kyla šis jausmas? Ar šis jausmas mano? Ką jis man sako (pavyzdžiui, pažeistos mano ribos, nuneigti poreikiai)? Tai padeda geriau suprasti, kas iš tikrųjų vyksta su manimi konkrečioje situacijoje, ir sureaguoti ne impulsyviai, o sąmoningai ir brandžiai. Kai aiškiai identifikuoju šiuos dalykus sau pačiam, lengviau juos konstruktyviai ir atvirai iškomunikuoti kolegoms. Ir tai taip pat padeda stiprinti komandos konstruktyvaus atvirumo kultūrą.

Pagaliau komandos atvirumui reikia erdvės, sąlygų, kurioms esant jis gali rastis. Jei komandos kolegas kviesiu atvirai komunikuoti, bet kiekvieną išsakytą abejonę ar nepritarimą iš karto nuneigsiu ir kritikuosiu – tą pačią akimirką užkirsiu kelią tolesniam atvirumui. Ar būdamas komandos vadovu gebu kiekvieną įtraukti į diskusiją, pakviečiu išsakyti savo nuomonę? Gal komandos nariai nepasako, ką mano ne dėl to, kad neturi, ką pasakyti, bet todėl, kad yra įsitikinę, jog tai niekam nerūpi? O gal komanda stengiasi prisitaikyti prie mano nuomonės? Ką darau su išgirsta kitokia nuomone – ar mintyse iš karto dėlioju kontrargumentus, kodėl ta nuomonė „neteisinga“, ar priešingai – grąžinu tas abejones ar išsakytą nerimą komandai, kviesdamas padiskutuoti ir apsvarstyti sprendimus? Erdvė ir sąlygos atvirumui randasi tuomet, kai girdime, priimame ir neskubame teisti dėl „neteisingos“ nuomonės.

Norint būti atviram, reikia drąsos. Tad, jei komandoje kažkas išdrįso atvirai pasisakyti, įvertinkime, padėkokime ir neskubėkime (kaip galbūt esame įpratę) nuneigti ar sumenkinti. Geriau iš pradžių ištarkime „ačiū“, kad kolega iškėlė tą klausimą. Tikrai nėra lengva būti tuo pirmuoju, kuris pasako, kad karalius nuogas. 

Pasakyti tai, ką nutyli ir nedrįsta įvardyti visa grupė, garsiai nepritarti, reikia drąsos ir didelio vidinio tvirtumo. Pripažinkime tai ir išgirskime. Dažniausiai toks atvirumas ir drąsa atneša palengvėjimą visai komandai – nes tai, ką jaučia visa grupė, pagaliau kažkas išsako garsiai. Brandus atvirumas padeda stiprinti komandą, jis inicijuoja pirminę diskusiją apie sunkumus, kuriuos išsprendus didėja komandos efektyvumas ir tarpusavio pasitikėjimas.